Bütçeleme ve Stratejik Planlama

19 yıllık çalışma tecrübesi ve edindiğimiz birikim ile;

– Şirket stratejilerinin belirlenmesi, stratejilere uygun eylem planlarının oluşturulması, eylem planlarının takibi, sonuçların raporlanması,

– Yıllık ve 3-5 yıllık bütçelerin hazırlanması, teknik bölüm, satış ve pazarlama bölümü ile mali işler bölümü arasında gerekli koordinasyon ve uyumun sağlanması, ortak bir dil oluşturulması,

– Faaliyet tabanlı ve performans bazlı bütçeleme sisteminin oluşturulması,

– Departman arasında kar merkezlerinin oluşturulması, her departmanın verimlilik analizlerinin yapılması,

– Karlılık ve verimlilik analizleri yapılırken nakit dengesi ile uyumun sağlanması,

– Yatırım durumlarında yabancı kaynağa ihtiyaç duyulacak zamanların tespiti ve önceden önlem alınması için hesaplamalar ve yönlendirme çalışmaları,

– Nakit akım tablolarının hazırlanması, sunumu ve takibi,

– Kardan nakite gidiş tablolarının hazırlanması, sunumu ve takibi,

Konularında sizlere hizmet verebiliriz.

Stratejik Planlama bir kurumda görev alan her kademedeki kişinin katılımını ve kurum yöneticisinin tam desteğini içeren sonuç almaya yönelik çabaların bütününü teşkil eder. Bu anlamda paydaşların ihtiyaç ve beklentileri, paydaşlar ve politika yapıcıların kurumun misyonu, hedefleri ve performans ölçümünün belirlenmesinde aktif rol oynamasını ifade eder. Bir stratejik plan aşağıda yer alan beş temel soruya verilen yanıtların yer aldığı bir rehber niteliği taşır:

– Şu anda neredeyiz?

– Nerede olmayı istiyoruz?

– Gelişmemizi nasıl ölçebiliriz?

– Olmak istediğimiz yere nasıl ulaşabiliriz?

– Gelişmemize yönelik yol haritamızı nasıl saptayabiliriz ve denetleyebiliriz?

Bu sorulara verilecek yanıtlar ve stratejik planın diğer unsurları stratejik planlama belgesinin içeriğini oluştururlar .

Bütçeleme, stratejik planın yürütülmesine yönelik kaynakların sağlanması ve finansman biçimlerini belirler. Mali portreyi ihmal eden bir planlama faaliyeti gerçekleştirilemez.

NEDEN STRATEJİK PLANLAMA YAPILIR ?

Her şeyden önce stratejik planlama ilerlemenin en kolay yolu olarak görülmemelidir; ancak zamanla ilerlemeyi kolaylaştıran bir role sahiptir. Çünkü ortak bir anlayışı yansıtır. Vizyonu içeren hatta gerçekçi olmakla beraber arzulanır ve başarılabilir bir geleceği ortaya koyar.

– Artan ölçüde karmaşık ve dinamik hale gelen dünyamızda değişim için bir yol haritası özelliğine sahiptir.

– Sonuçların elde edilmesine yönelik bir stratejinin oluşturulması ve uygulanmasına yönelik temel oluşturur.

– Gerekli bir yönetsel araçtır.

– Geleceğe yönelik olarak alınan günlük kararların etkilerine vurgu yapması itibariyle geleceği de kapsamaktadır.

– Planlama uzun vadeli bir bakış açısı taşımasına karşın stratejik hedeflere ulaşmaya yönelik periyodik yaklaşımları ve güncellemeleri içermesi nedeniyle esnek ve uyum sağlayıcı bir nitelik taşır.

– Paydaş desteği için gereklidir.

– İletişimi teşvik eder.

-“Planlamada başarısız olursanız başarısız olmayı planlamışsınızdır.” Kısıtlı kaynaklarla başarılı olmaya çalışan kurumlar yeni ve süregelen sorumlulukları daha düşük maliyetle karşılamaya çalışırlar.

Tüm yönetimsel iyileştirme çabaları gibi stratejik planlama uzun vadede kendisini amorti eden bir yatırımdır. Bununla birlikte sihirli bir değnek değildir. Sonuç alabilmek için tüm yönetim ve kurum personeli planda yer alan yükümlülüklerle uyumlu olmalı ve hedeflere ulaşabilmek için plana önem vermelidirler.

Başarılı bir stratejik plan:

– Kurum yöneticisinin tam desteğini almalıdır.

– Her düzeydeki yöneticileri ve çalışanları kapsamalı ve plan, sadece yapanlara terk edilmemelidir.

– Esnek, kurumla uyumlu ve anlaşılır olmalıdır.

– Sorumlulukları açıkça tanımlamalı ve sonuçlara yönelik hesap verebilirliği içermelidir.

– Kurumsal hedef ve amaçlara yönelik anlayışlar üretmeli ve harekete geçirmelidir.

– Uygulandığı çevrenin farkında olmalı ve politik olarak esnek olmalıdır.

– Hedefler, ilkeler, kaynaklar ve getiriler hakkında gerçekçi olmalıdır.

– Paydaşlararası çatışmaları önlemek için bir strateji ya da yönteme sahip olmalıdır.

– Zamana uygun, güncel ve sürekliliği olmalı durağan ve modası geçmiş olmamalıdır. Plan ve planlama süreci düzenli olarak değiştirilebilmeli ve incelenebilmelidir.

EYLEM PLANLARI

Eylem planları, stratejik plan sürecinin “hedefe (oraya) nasıl ulaşacağız?” Kısmını oluşturur.

Eylem planı: stratejik planı uygulamak için kullanılan stratejilerin ve adımların detaylı bir tanımıdır.

Eylem planları, kurumun amacı, hedefleri ve misyonlarını ve program ve alt programlarının başarıya ulaşması için kullanılan yöntemleri, stratejileri ayrıntılı bir şekilde açıklar. Görevler ve sorumluluklar SMART (Specific=belirli, Measurable=ölçülebilir, Aggressive/attainable=ulaşılabilir, Result-oriented=sonuç alınabilir ve Time bound=sınırlı bir sürede) adımlar şeklinde bir taslak haline getirilir. Eylem planları önemli görülen her düzeyde mümkün olan en fazla veriyi içermelidir. İşverenler ya da bireyler daha fazla ayrıntıya ihtiyaç duyulan her amacı gerçekleştirmek ve bildirmekle sorumludurlar. Bununla birlikte üst yönetim sadece çizelgede yer alan amacın gerçekleşme durumunu bilmek istemektedir.

Planın varsayımları çoğu kez eylem planına dahil edilmektedir. Planın varsayımları, stratejik planın dayandığı gelecekle ilgili bekleyişleri açıklamaktadır. Gelecekle ilgili koşullar belirgin bir şekilde değişecekse planın varsayımlarının ve tabii ki, stratejik planın yeniden gözden geçirilmesine ihtiyaç doğacaktır. Sürecin bu kısmı gelecekteki performansı anlamlı bir şekilde etkileyebilecek geçmiş deneyimler, cari faaliyetler ve projeler üzerine inşa etmiştir.

EYLEM PLANININ ORTAYA KONULMASI

Eylem planı, her aşamada kimin sorumlu olduğunu ve her aşamanın tamamlanacağı süreyi içerir. Eylem planı işlemler, prosedürler ve yöntemlerden oluşan bir süreçtir.

Aşağıdaki süreç, eylem planını yürütmenin bir yoludur.

1. Eylem planının uygulanması için sorumluların belirlenmesi

– Eylem planının uygulanmasının her aşamasında kim görev alacak?

– Sorumlu kim olacak?

2. Eylem planın aşamalarının ayrıntılı bir şekilde hazırlanması

– Eylem planının tamamlanmasından sorumlu olan birey ya da gruplar, eylem planının tamamen bitirilmesini sağlamak için gerekli aşamaları belirlemelidirler.

– Söz konusu aşamaların tamamlanmasından sorumlu olan kişiler ve olası başlangıç ve bitiş tarihleri öz bir şekilde açıklanmalıdır.

3. Eylem planının tamamlanması için zaman sürecinin belirlenmesi

– Eylem planı bir bütün olarak ne zaman tamamlanacak?

– Eylem planında sorumlu olan kişi ya da gruplar arzulanan zamanda planın tamamlanacağını düşünüyorlar mı?

– Bir bütün olarak eylem planı için öngörülen zaman süreci, aşamalar için belirlenen bireysel zaman süreçleriyle uygunluk gösteriyor mu? Göstermiyorsa, farklılıklar nasıl giderilebilir?

4. Eylem planı tamamlanması için ihtiyaç duyulan finansal fonların ve kaynakların belirlenmesi

– Eylem planının tamamlanmasından sorumlu olan kişi ya da gruplar plan için gerekli olan finansal fonları ve ihtiyaç duyulan kaynakları belirlemelidirler.

– Eylem planı, sermaye ve operasyonel bütçe kadar beşeri ve enformasyon kaynakları yönetimi için de giderek artan ihtiyaçlara bir temel oluşturur.

– Eylem planının aşamaları belirlenirken, eylem planı için düşünülen zaman süreci belirlenmeden önce, ara zaman dilimin de oluşturulması gerekir.

İZLEME (TRACKING) SİSTEMLERİ

İzleme sistemleri:

– Eylem planının yürütülmesinden sorumlu olan kişi ya da gruplar aynı zamanda da hedef ve amaçların yerine getirildiğini/getirilmediğini de izlemekle yükümlüdürler. Gözden geçirilmelerin üçer aylık ya da aylık periyotlar halinde yapılması idealdir.

İzleme Dokümanlarının Hazırlanması:

– İyi bir izleme dokümanları şu öğelerden oluşmalıdır.

– Amaçlar

– Hedefler

– Performans ölçütleri

– Eylem planları

– O güne kadar yapılmış çalışmaların açıklanması ve eleştirilere yer verilmesi

– Cari durum hakkındaki bilgiler

Gözden geçirme sonrasında gelişmeler ve gecikmeler rapor edilmelidir. Çizelgede yer alan ve belirtilen zamandan önce tamamlanan gelişmeler rapor edilir. Plana göre tamamlanmayan noktaların tamamlanmama nedenleri yazılır ve ayrıca tamamlanması için geri kalan zamanda neler yapılacağını belirtilir.

Kurumlar kendilerine ait amaçları, hedefleri ve eylem planlarının uygulanmasının denetimi için kendi metotlarını geliştirebilirler. Dokümanın her aşamanın durumunu belirtmesi gerekmektedir. Örneğin; iptal mi edildiği, planlama aşamasında mı olduğu veya gecikme mi olduğu? (Durumu anlatan kısaltmalara da yer verilebilir). Yorumlar içinde boş bir yer ayrılmalıdır.

PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİN İZLENMESİ

Amaçların, hedeflerin ve eylem planlarının denetlenmesine ek olarak performans ölçütlerinin de izlenmesi gerekir. Her performans ölçütü için veriler toplanmalı ve düzenli aralıklarla rapor edilmelidir. Performans ölçütleri, veri tabloları, şemalar veya grafikler şeklinde hazırlanmalıdır.

Gerçek performansın “planlanan” performansla karşılaştırılması, stratejik plan ve planlama sürecinin periyodik bir şekilde değerlendirilmesini sağlayacaktır. Yönetim, beklenen sonuçlara ulaşılmaması durumunda üçer aylık veya aylık raporların sonuçlarını kullanarak sorunları saptar. Ve bu bilgileri kullanarak, ihtiyaç duyuyorsa, politikalarını, prosedürleri, amaç ve hedeflerini yeniden düzenler.

Stratejik planda yer alan amaçlara ulaşılmasında, performansın denetlenmesinin ve sonuçların rapor edilmesinin önemli bir rolü vardır.

– Rapor verme için belirli tarihlerin oluşturulması

– Personel değişimi sırasında verilerin toplanmasının devamlılığının sağlanması ve hesaplanması için büyük özen gösterilmesi. Yeni personelin eski yöntemler ışığında ölçütlerin nasıl değerlendirileceğine ilişkin eğitilmesi önemlidir.

– Enformasyonun düzenli bir şekilde toplandığı ve doğru bir şekilde rapor edildiğine ilişkin etkin bir kurum içi denetim mekanizmasının varlığından emin olunmalıdır.

– Her performans ölçütü için, gerçek performans ile beklenen performans düzeyini karşılaştırılır ve sonuçları rapor edilir.

– Önceki dönemlerle karşılaştırıldığında rapor edilen performansın durumuna bakılır

– Amaçlara başarılı bir şekilde ulaşılabilmesi için değişikliğe gerek olup olmadığı saptanır.

– Dışsal faktörler ulaşılamayan hedefler üzerinde etkili mi, ona bakılır.

– Performans bilgilerinin hangi sıklıkla hazırlandığına bakılır.

– Trendleri ve sonuçları açıklamak için hangi tür açıklayıcı değişikliklere ihtiyaç duyulduğuna bakılması gerekir.

– Veri veya bilgilerin doğruluğunu göstermek için hangi tür testlerin ya da ölçütlerin kullanılmasının uygun olacağına bakılır.

– Programınızı değerlendirmek, iyileştirmek ve değiştirmek için verilerin nasıl kullanıldığı incelenir.

– Programın etkin ve verimli olmadığını nasıl anlaşılabilir, bunu değerlendirmek gerekir.

SONUÇLARIN RAPORLANMASI

Her kurum, performans bilgilerinin hangi sıklıkla toplandığı ve rapor edildiğine ilişkin kendi rehberini (guidelines) hazırlamalıdır. Her ölçüte ilişkin verilerin yılda bir kez toplanması gerekir, fakat bazı bilgilerin daha sıklıkla hesaplanması gerekir.